<small id='wRNc1z'></small> <noframes id='jxSUnY3'>

  • <tfoot id='EFWwzdbeA'></tfoot>

      <legend id='M6ZO'><style id='Gc3J'><dir id='Qyfck0'><q id='xZGeBaSckD'></q></dir></style></legend>
      <i id='jhNf9m8Hv'><tr id='nxptfS'><dt id='6D1F34P'><q id='vzNSVx'><span id='9F7tqOJG'><b id='oTxVgPjC'><form id='lPxwvXiJD7'><ins id='gvKGJ'></ins><ul id='PRks'></ul><sub id='HyQotP5O8n'></sub></form><legend id='iP5yjkmaTd'></legend><bdo id='CI08yMHrZ'><pre id='lgbVDBLUZ'><center id='jgoc7I6Za'></center></pre></bdo></b><th id='zDpb3fqd'></th></span></q></dt></tr></i><div id='5bRiUPOjJ'><tfoot id='SmKgx'></tfoot><dl id='I5Cs'><fieldset id='yFuCjL7zvd'></fieldset></dl></div>

          <bdo id='EVkrhvRcXZ'></bdo><ul id='gBe4Xx9Cj'></ul>

          1. <li id='PZjyGUl4OA'></li>
            登陆

            房企都在提高的人均效能,究竟是什么鬼?

            admin 2019-11-09 140人围观 ,发现0个评论

            地产市场好的时候,编制往往不是问题,业务发展快,人员增速跟不上业务增速,所以招聘的价值远大于控编的价值。而一旦市场遇冷,发展慢了,编制就会成为一个主要矛盾,业绩增长放缓,人自然也就不能增加,甚至要减员增效。最近,很多房企的HR都在互相打听人均效能,背后的意义很明确:行业对标,如果效能低了,就说明有减人的空间,就要制定优化方案。那么人均效能到底是什么?评价维度有哪些?如何才能提升?今天,就给大家科普一下房地产集团的人效管理,大家也可以看看自己的效能是不是低了,是否是有被优化的风险。

            一、人均效能:

            是老板口袋里的利润

            在地产行业,很多人,甚至很多管理人员,其实都不了解人员配置的逻辑,张口就跟公司要人要编制,显得很不成熟,没有格局。

            什么是格局?格局就是从老板的视角看企业管理,而一切管理的最终结果就体现在给股东的财务报表中。

            从报表逻辑看,除了收入、利润等经济指标,评价企业治理能力的另外几个维度就是营销费率、财务费率和管理费率。

            营销费体现企业的营销管理效率,财务费体现企业的融资和资金管理能力。

            而管理费则包含了人力、行政、员工福利、业务招待等费用,体现了企业综合的治理水平。

            从2017年房企财报看,主流房企的管理费率都控制在1.5%-3%之间,虽然看起来是很小的数,但从管理能力的角度思考,其实差了整整一倍!

            以千亿规模的房企为例,1.5%和3%,直接产生的效益差距就是15亿,15亿啊朋友们,这都是老板口袋里的利润!

            房企都在提高的人均效能,究竟是什么鬼?

            要知道,如今很多房企的利润率也就10%左右,1%的差距,在10%的利润率面前,真的不是一个小数。

            再者,管理费用率的高低,直接体现了企业高管团队的管理水平。

            同样是千亿规模,别人只花了15亿管理费,而你花了30亿,在老板、股东和投资者看最初的梦想来,这就是管理水平不完善,存在巨大的优化空间。

            所以,很多经理人说要把业务干到怎样,要把专业做的多精细,需要增加多少人,但从费效思维看,专业做的多精细不是本事,用最少的人干最多的活才是水平。

            涛哥给大家总结第一部分知识点:

            1、人均效能表面看是人数的问题,但背后的本质是费用和成本问题,是老板兜里的利润;

            2、人力成本从单体看没多少,但整体看却是一个不小的数字,尤其是你只有10%的利润率时;

            3、关注人均效能,不是为了裁员,而是倒逼管理效率而优化,要不上市公司报表一出,费用比同行高太多,会显得公司管理水平低。

            二、人效指标:

            财务费用与人力配置双视角

            从本质看,评价人效最核心的指标,应该是管理费用率。

            在很多公司,管理费率一般是HRVP亲自背指标,然后往下拆分给人力和行政团队执行,分别就有了人工成本费用率和行政费用率。

            这里很有趣的一点是,如果你是干营销的,你的成本一房企都在提高的人均效能,究竟是什么鬼?般不在人力,而是在营销费里,也就是说从财务角度看,你不是人,而是营销手段的一部分。

            这也是为什么很多房企干脆成立独立的营销公司,因为营销费是营销总在背,人力总对营销的话语权弱,营销没花人力的钱,底气自然硬。

            在实际操作中, 由于管理用费太大而全,为了更加精确的衡量人力费用的投入产出比,衍生出了元均产值的概念。

            元均产值,就是投入1元人力成本,能产生多少权益销售额,类似还有元均利润。

            这个指标往往用来对比内部不同分公司间的投入产出比,给老板一个概念就是说:给这个团队发工资带来的回报比较高。

            以上我们说的管理费率、人工成本、元均产值等,都还是从财务视角看管理,高度更高,但离一线业务较远。

            在实操中,大家接触较多的一般是HR常用的人效概念,包括:人均销售额、人均开发面积、人均服务比等。

            客观的说,这类指标水分较大,人均销售额受房价影响大,人均面积受开发模式影响大。

            例如,一个建筑师,管20万方单项目与管10万方单项目,投入的精力可能区别不大,但人均面积却会差一半,如果再考虑不同城市的房价,那人均销售额差异就更大了。

            另外, 市面上提供的人效数据严重失真,销售榜单水分大,上市公司报表的人数往往含物业等非地产业务,所以只有直接问房企总部HR,才能得到相对可靠的信息。

            虽然不准,但HR们依然需要一个指标来对标人员配置的高低。

            目前行业内通行的配置标准是:人均2000万算合格,人均3000万算优秀,而类似万科人均5000万,那就是牛逼了。

            人效指标常用于人员编制管理,例如工程、成本、设计,一般人均管理10-20万方,置业顾问一般人均销售0.5-1亿,HR一般人均服务40-60人等。

            涛哥总结一下第二部分知识点:

            1、基于财务费用和人力配置的不同视角,常见的人效指标包括:管理费率,人工成本费率,元均产值、人均销售额、人均开发面积等;

            2、常见的参考值为:管理费用率2-3%,元均产值60-90,人均权益销售额2000-3000万,如果你所在的区域低于这个水平,那就有危险了;

            3、对个人而言,如果你是工程师,个人管理10-20万方刚刚合格,成本、设计、财务、营销、开发等每人至少负责1-2个项目,万科等大型集团早就开始片区化管理,一个PM负责片区3-4个项目,所以人效能做到5000万。

            三、人效提升:

            战略与组织调整是关键

            很多公司和老板们容易就编制谈编制,例如说别人多少人我们多少人,别人一个人能管多少,我们为啥不行?

            不少高管认为,人效低是工作饱和度的问题,但事实上,战略投资、组织管控、企业文化等才是最大的影响因素。

            1、从战略布局看,城市聚焦一定带来高人效。

            例如万科一个城市有几十个盘,项目距离近,本地已形成标准化沉淀,因此一个设计能管3-4个项目。同理,区域内有多项目,营销能实现联动,一个营销经理+一个策划,也能完成3-4个项目的管理。

            城市聚焦优势,规模越大的房企人效越高

            2、从投资策略看,小项目、合作开发一定会降低人效。

            麻雀虽小、五脏俱全,小项目也需要全套团队,合作项目也需要各职能去监控,最后算的是权益销售额/面积,因此一般公司内人效最高的,往往是自有的大项目。

            所以,如房企都在提高的人均效能,究竟是什么鬼?果公司的人效低,常常是因为投资分散、小项目与合作开发过多,首先要怪投资而不是怪人力。

            3、从管控模式看,精总部、高授权一定能提高人效。

            很多公司的精力和效率都浪费在管控上, 集团配置一帮人管控,地区配置一帮人来配合集团沟通、汇报、做数据,时间都花在内耗上,效率自然降低。

            如万科等标杆房企,发展到一定阶段,都会大规模缩减总部从而倒逼授权,行业内一般总部地产体系人员在200-300人左右相对合理,人过多往往属于总部强管控的类型,人效就会比较低。

            4、从企业文化看,团队精英化能带来高人效。

            龙湖在房晟陶时期,率先提出“一个员工、两倍工资、干三倍活”的用人理念,其实就是强调精英化、高单产。

            精英化并非一蹴而就,这里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模块,仅仅简单的换一批名校名企的人,并不能立竿见影,文化和管理的积淀是需要时间的。

            涛哥总结一下第三部分知识点:

            1、人均效能是组织能力的最终结果,其背后需要战略投资、管控体系、企业文化及人才队伍的整体支撑,并非是单纯的人力管理问题;

            2、高人效企业具备的三大特点:城市深耕、高度授权、精英文化,这是大幅提升人效的根本。而微观的去比较指标和配置细节,空间相对有限。

            3、人效提升是必然趋势,精英化将成全行业的必然结果。例如碧桂园、恒大等在上一发展阶段采用强管控+人海战术的公司,最终也会往精英化、高效能发展,这些企业的员工未来职业风险较大。

            标杆房企人均效能,每年都在快速提升

            总而言之,人均效能是老板兜里的利润,是企业管理水平的体现,关系到每个地产人的饭碗。

            因此,管理者必须要有人效意识,不仅是对老板负责,更是对员工的发展负责。

            而每个地产人,也必须关注自己的效能,行业标准在提升,自己不进步,终有一天会被抛弃。

            文章来源:涛哥杂谈

            请关注微信公众号
            微信二维码
            不容错过
            Powered By Z-BlogPHP